En cette période de déconfinement et d’incertitude, le Cercle Suisse des Administratrices propose une série d’articles et de témoignages de ses membres administratrices. Chacune nous livre, à sa manière, son point de vue sur la situation économique actuelle.
Retrouvez tous les articles de la série sur www.csda.ch/comite-de-redaction. Ces articles ne reflètent pas forcément la position du Cercle Suisse des Administratrices et n’engagent que leur auteure.
Aujourd’hui, pour clore cette série, Nathalie Feingold nous propose « Toutes les entreprises, petites ou grandes, peuvent se doter d’un comité stratégique »
Diriger une entreprise est un sacerdoce nécessitant une multitude de compétences variées. Ajoutez à cela une crise économique, financière et sanitaire et la tâche devient encore plus ardue, surhumaine pour quiconque veut s’y aventurer seul : tous les dirigeants, quelle que soit la forme juridique, la taille ou la maturité de l’entreprise devraient s’entourer pour prendre leurs décisions en se dotant d’un comité stratégique, même si la loi ne le prévoit pas.
Rôle du conseil d’administration lorsqu’il existe, la stratégie peut également être discutée avec des conseils extérieurs intervenant en appui au conseil d’administration ou lors d’un comité ad hoc – comité stratégique ou encore conseil des sages, comité de pilotage ou autre advisory board, peu importe son label, l’essentiel étant que sa mission soit clairement définie.
Il doit être un lieu de réflexion, un cadre de confiance, de confidentialité et d’expérience ayant pour triple rôle de prendre du recul, d’identifier les priorités et d’apporter de nouvelles idées.
Cette recommandation s’adresse à toutes les entreprises, même les plus petites, dès le premier jour de création. C’est d’ailleurs l’un des messages de « Start-up governance in Switzerland: practical guidelines for founders and board members » très récemment publié par R.Ogier, M.Hilb et V.Verdon. Ils y insistent sur l’impact d’un board sur les chances de succès (ou d’insuccès) d’une entreprise. Pour citer ce document, un bon comité a pour nombreuses vertus : d’attirer les investisseurs, d’ajouter de la valeur financière et stratégique, de gagner du temps et de l’argent, de faciliter les décisions, d’éviter les pièges courants, d’identifier les risques au plus tôt et de donner une vision nouvelle et globale sur l’entreprise. Les auteurs y précisent également que l’impact peut être négatif si sa composition n’est pas optimale.
Car en effet, ce qui fait la qualité d’un comité stratégique est essentiellement la qualité des profils. Aujourd’hui, il est hélas encore courant de choisir un ami, un ami d’ami ou un membre de la famille pour siéger dans ce type de comité. Mais il y a aujourd’hui consensus sur l’importance de professionnaliser ces boards et de ne pas recruter « au plus facile » mais de recruter les meilleurs profils. S’entourer de personnes en qui on a confiance, bien sûr, mais également veiller à composer un tour de table d’expertises variées et complémentaires, en veillant à la diversité de genre, d’âge, de diplôme ou de parcours.
Instance décisionnelle ou non, distinct de l’opérationnel mais en prise avec la réalité, le comité stratégique est un outil indispensable pour diriger une entreprise et éviter l’isolement, surtout en période de crise. Ce point est d’ailleurs l’un des résultats de l’étude très documentée « Vaincre les solitudes du dirigeant » éditée par Bpifrance LE LAB. A bon entendeur !
© Nathalie Feingold
Nathalie Feingold est titulaire d’un DEA d’économie de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne. Elle a travaillé 15 années dans la banque en tant qu’analyste de risques et de rentabilité. Elle a notamment été responsable du pilotage du portefeuille global de risques de crédit Retail du Groupe Société Générale avant de créer, en 2016, npba feingold, société suisse spécialisée dans la gestion des données. En tant qu’actif, les données et la façon dont elles sont gérées ont un impact direct sur toutes les dimensions stratégiques des entreprises.