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« Leadership : Pourquoi les Soft Skills sont-elles encore plus indispensables en période de crise ?» par Catherine Pawlotsky

En cette période de confinement et d’incertitude, le Cercle Suisse des Administratrices propose une série d’articles et de témoignages de ses membres administratrices. Chacune nous livre, à sa manière, son point de vue sur la situation économique actuelle.

Retrouvez tous les articles de la série sur www.csda.ch/comite-de-redaction. Ces articles ne reflètent pas forcément la position du Cercle Suisse des Administratrices et n’engagent que leur auteure.

 

Aujourd’hui, Catherine Pawlotsky nous propose « Leadership : Pourquoi les Soft Skills sont-elles encore plus indispensables en période de crise ?»

Catherine PawlotskyLes compétences techniques ou savoir-faire (Hard Skills) s’acquièrent tout au long de nos études, de nos expériences professionnelles et de nos formations réalisées au cours de notre carrière.

Les compétences non techniques ou savoir-être (soft skills) font partie de notre ADN, de notre éducation, des valeurs qui nous été transmises, de la façon dont nous nous sommes construits depuis notre plus jeune âge. Elles sont très différentes d’une personne à une autre et s’apprennent difficilement dans les livres.

Nos Soft Skills vont conditionner notre comportement en collectivité, notre manière de manager, notre aptitude à l’écoute, notre degré de bienveillance, notre appétence au travail en équipe…

Ces traits de caractère sont essentiels lors de la prise de décision en cas de crise grave comme celle que nous connaissons aujourd’hui.

La crise actuelle est tellement complexe, sans grande visibilité, pleines d’incertitudes que les qualités personnelles vont être prépondérantes pour nourrir l’intelligence collective. En effet, l’esprit d’équipe, la bienveillance, la concertation, l’écoute, le travail collaboratif, tous ces traits de caractères sont déterminants pour éviter conflits, luttes d’ego, désengagement ou même absentéisme pour éviter d’avoir à décider.

J’ai vécu une situation très similaire il y a presque 20 ans mais dans laquelle on retrouve de nombreux points communs avec la crise du COVID-19. En effet, lors des attentats du 11 Septembre 2001, j’étais membre du Comité de Direction d’une entreprise dont les activités ont été presque totalement arrêtées. Nous avons dû faire face et avons réussi car toutes les décisions étaient prises de façon collective avec pour priorité de sauver les emplois. Chacun a mis son savoir-être au service de l’entreprise dans un esprit d’équipe, d’écoute, de collaboration et de solidarité. Les choix étaient pris après de longues discussions basées sur les éléments chiffrés et la capacité de chacun d’enrichir le débat et faire des propositions concrètes et réalistes.

La crise du COVID-19 conduit tous les organes décisionnaires (Comité de Direction / Conseils d’Administration) à prendre des décisions structurantes pour l’avenir des entreprises et des organisations. Il y a de nombreuses questions mais malheureusement pas toujours toutes les réponses.

D’après mon expérience, certains socio-types comme le « manager égocentrique » (il est un compétiteur et aura tendance à se battre pour se montrer plus intéressant que les autres. Son but est d’avoir raison quitte à générer une dispute), le « manager narcissique » (il est seulement intéressé par lui-même. Sa priorité est lui-même au détriment des membres du groupe), le « manager individualiste » (il est distant et ne veut pas s’engager dans les décisions collectives), ou le « manager colérique » (il va s’emporter car les autres ne sont pas du même avis) seront encore plus néfastes pour l’intérêt collectif.

En effet, on reconnait une équipe capable de rassembler, travailler ensemble et de prendre les bonnes décisions, non pas quand tout va bien mais au contraire quand cela va mal.

Je fais le pari que la crise fera évoluer les mentalités dans le bon sens en priorisant les Soft Skills lors des recrutements de dirigeants et de managers. Il est toujours possible d’enrichir ses Hard Skills par l’apprentissage et la formation. De très nombreux ouvrages et articles sur le management ont pris position dans ce sens.

Cela ne veut pas dire que seuls les Soft Skills entrent en ligne de compte, il faut trouver un juste équilibre entre les Soft Skills et les Hard Skills pour être un bon manager/leader reconnu.

Les cabinets de recrutement, les coachs et de plus en plus de DRH sont conscients de ce changement de paradigme dans les processus de recrutement. Il reste peut-être encore à convaincre certains Présidents, Vice-Présidents ou Directeurs Généraux.

(c) Catherine PAWLOTSKY

Après une première partie de carrière en tant que chef de programme transformation au niveau européen chez Colgate Palmolive, puis CIO membre du Comité de Direction de Thomas Cook, Catherine Pawlotsky rejoint le CICR en 2010 en tant que CIO / responsable de la division ICT. Plus de 20 ans d’expérience dans les défis de la transformation digitale, dans l’élaboration de plan stratégique et dans l’accompagnement de tous les métiers pour les aider à développer et sécuriser la mise en œuvre de leur stratégie, en les aidant à comprendre les enjeux des écosystèmes digitaux et à concevoir une approche de transformation pertinente. Elle est membre du Cercle Suisse des Administratrices depuis 2019.