Décembre 2021 – Série n°5
Une nouvelle série d’articles proposée par les membres du Cercle Suisse des Administratrices. Retrouvez tous les articles de cette série, et des précédentes, sur www.csda.ch. Ces articles ne reflètent pas forcément la position du Cercle Suisse des Administratrices et n’engagent que leur auteure.
Aujourd’hui, Dominique Faesch, présidente du Cercle Suisse des Administratrices, vous propose “ La Diversité n’est pas une fin en soi”.
Dès que l’on répondra à la question du pourquoi instaurer la diversité au sein des équipes d’une organisation, les arguments de sa promotion convaincront plus évidemment, surtout si la diversité est présentée comme gage de performance.
En qualité de présidente du Cercle Suisse des Administratrices, je me dois d’identifier la phrase clé, convaincante, qui permet d’éviter la condescendance d’interlocuteurs ou les préjugés qui confondent diversité et contestation féministe. Car, et j’en suis persuadée, ce n’est pas en jouant des coudes pour installer coûte que coûte des femmes aux postes de gouvernance que l’on convaincra les dirigeants de cette nécessité. La crainte d’une concurrence féminine dans les fonctions d’autorité existe auprès de nombreux homologues masculins, qui par ailleurs représentent environ 80% des décideurs lors d’un processus de recrutement (en particulier au niveau des conseils, des comités et des directions).
Il convient donc de s’intéresser au pourquoi de la diversité, à ce qu’elle peut générer comme plus-value pour un projet, une entreprise, pour améliorer les analyses et décisions collégiales d’un conseil.
Et si la valeur ajoutée de la diversité était la surperformance ?
Celles et ceux qui l’ont expérimentée en seront facilement persuadés. Et comme pour les engagements ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance), la voix qui pèsera sur les décisions ne viendra pas du politique, car ce sont in fine les investisseurs, les actionnaires qui réclameront cette diversité, une voix inéluctable. On parle là bien entendu de diversité de profils, de compétences, de parcours professionnels, de générations, de genres…
La difficulté réside dans la sélection de résultats irrécusables, parmi les études existantes sur la corrélation entre diversité et performance, il en va de la crédibilité de l’argument. En effet la performance, voire surperformance d’une organisation est liée à de nombreux paramètres, qui tous ne sont pas mesurables, et en tous les cas pas sur un seul exercice comptable.
L’une de ces études m’a interpelée par sa méthodologie complexe et particulièrement intéressante, liée aux capacités de récolte de données d’un grand cabinet international, puisqu’il s’agit d’une série d’analyses conduites par McKinsey, depuis 2015 (1. Why diversity matters – 2. Delivery through diversity, 2018 – 3. Diversity wins: how inclusion matters, 2020). L’échantillon est formé de 1039 entreprises réparties dans 15 pays (Brésil, Mexique, UK, USA, Australie, France, Allemagne, Inde, Japon, Nigéria, Singapour, Afrique du Sud, Danemark, Norvège et Suède). Si je synthétise, les variables analysées traitent l’I&D, inclusion et diversité, la composition des équipes de direction et des conseils, les programmes de promotion de la diversité, l’évolution des performances fournie par les rapports financiers sur plusieurs années, ainsi que les résultats de sondages auprès des collaborateurs. Les entreprises sont ensuite réparties en 4 quartiles « Fastmovers » – « Resting on laurels », « Moderate movers » et « Laggards ».
En résumé le résultat indique que pour les entreprises parmi les « Diversity leaders », les plus à l’avant-garde en termes de diversité de genres dans leurs équipes de gouvernance, la propension de générer une surperformance est jusqu’à 48% plus élevée en comparaison avec les plus retardataires du groupe « Laggards ».
Le succès ou la surperformance attendue dépendront bien entendu du bon choix des divers profils, de leur vertueuse gestion, et de l’agilité des équipes pour gérer l’imprévisible. Mais il ressort de l’étude que la propension de surperformance est liée à la diversité, et que cette relation est en progression d’année en année.
La diversité n’est donc pas une fin en soi, et dès lors que nous en sommes convaincu-es, nous pourrons utiliser les arguments quantitatifs de surperformance pour persuader nos allié-es, les dirigeant-es, celles et ceux dont le but principal est de créer de la valeur et d’assurer la pérennité de leurs entreprises.
(c) Dominique Faesch