En cette période de confinement et d’incertitude, le Cercle Suisse des Administratrices propose une série d’articles et de témoignages de ses membres administratrices. Chacune nous livre, à sa manière, son point de vue sur la situation économique actuelle.
Retrouvez tous les articles de la série sur www.csda.ch/comite-de-redaction. Ces articles ne reflètent pas forcément la position du Cercle Suisse des Administratrices et n’engagent que leur auteure.
Aujourd’hui, Maria Vaccaro nous propose “Cette crise qui nous force à prendre des décisions…”
S’encourager à penser différemment et s’autoriser à prendre des décisions, quitte à faire des erreurs pour avancer à long terme : les apprentissages de cette crise sont nombreux. Qu’il s’agisse d’augmenter le temps de télétravail, d’investir dans une infrastructure digitale, ou plus radicalement, se retirer d’un marché déficitaire, le COVID 19 a poussé plusieurs multinationales à prendre des décisions qu’elles n’auraient pas prises en temps ordinaires.
Certes, la crise a bon dos quand il s’agit de fermer une usine ou licencier plusieurs milliers de collaborateurs, mais les arguments avancés et les conclusions des analyses effectuées durant cette période de pandémie sont-ils vraiment différents par rapport à une situation de gestion normale de l’entreprise ?
Les projections économiques à moyen et long terme permettent aux grands groupes d’estimer de potentiels gains ou pertes de leurs futurs projets (lancements ou arrêts de gammes de produits, entrées ou sorties de marchés, investissement dans les nouvelles technologies etc). La crise ne fait qu’exacerber les résultats de ces équations économiques. Certaines décisions prises « en urgence » aujourd’hui auraient pu être prises bien avant la crise.
Selon le cabinet de conseil McKinsey, 3 principes de gestion sur 5 pendant la crise se réfèrent à la responsabilisation et à l’encouragement de prise de décisions. Alors qu’est-ce qui empêche les organes dirigeants des grandes entreprises de prendre ces mêmes décisions en temps ordinaire ?
Deux pistes méritent d’être regardées de plus près :
La première, est la pression exercée par le pouvoir politique sur les multinationales afin de maintenir certaines activités « à l’avenir flou à long terme » mais qui permettent de maintenir les emplois aujourd’hui. Les exemples sont nombreux : compagnies aériennes, industrie automobile et de plus en plus de débats autour des entreprises de la nouvelle économie (p.ex. Amazon). Compte tenu de la situation actuelle et des difficultés financières de certaines entreprises, le pouvoir politique va chercher des sources de financements afin de maintenir ces mêmes activités déficitaires alors que des stratégies de réaffectation ou de reconversion auraient pu être mises en place depuis longtemps…Alors, pourquoi attendre une crise majeure pour engager un vrai dialogue entre le pouvoir politique et les organes dirigeants de ces grandes sociétés ?
Ceci nous amène à la deuxième piste qui n’est pas basée sur les analyses empiriques mais sur la perception de nombreux pairs : à savoir, un certain manque de courage dans le processus décisionnel. Et ce, même quand il s’agit de prendre des décisions moins « socialement difficiles » que la fermeture d’un site industriel, comme investir dans la digitalisation (une évidence aujourd’hui). De quoi ont peur les décideurs ? En quoi est-ce plus confortable de laisser les décisions aux autres et pour plus tard ? Qu’est-ce qui pousse certains dirigeants puissants à ne pas exercer leur pouvoirs et obligations pour agir dans le meilleur intérêt de l’entreprise ? Le courage est souvent évoqué ; McKinsey parle de « confiance tempérée par réalisme » (toujours en temps de crise).
Ce courage, a-t-il toujours fait défaut dans les affaires ou la pression exercée sur les dirigeants occupant des sièges éjectables les a rendus craintifs et moins efficaces ? Peut-être est-ce le système des sièges éjectables qui devrait être revu, tout autant que le profil des dirigeants qui acceptent ce système, et plutôt valoriser d’avantage les compétences (techniques et générales) qui constituent les bases pour être un dirigeant confiant et courageux.
Nous avons tous beaucoup à apprendre de cette crise :
Le pouvoir politique, d’un côté, qui devra désormais se pencher sur les secteurs liés à la santé, à l’hygiène et sur les questions éthiques, sociales et environnementales ainsi que sur la stratégie de la digitalisation en support aux PME, plutôt qu’essayer d’influencer la stratégie opérationnelle des multinationales.
Les dirigeants des multinationales, de l’autre, qui devront reconnaître que certaines décisions sont inévitables même en dehors du temps de crise et c’est seulement ceux qui feront preuve de courage qui devanceront la concurrence.
Les actionnaires, qui accepteront la vision à long terme et accorderont le droit à l’erreur aux dirigeants courageux, compétents et visionnaires par rapport aux mercenaires de la performance trimestrielle.
Tous les autres qui garderont l’esprit ouvert au changement…
A nous tous de décider sur l’après-crise : continuer comme avant pour survivre ou apprendre et oser pour prospérer.
(c) Maria Vaccaro
Maria Vaccaro possède 20 ans d’expérience en Gestion, Stratégie, Gouvernance et Partenariats dans le secteur de l’automobile, bancaire et du design industriel, master en HEC Lausanne, aujourd’hui consultante et administratrice indépendante. Elle est membre du CSDA depuis 2020.