“Conseils d’administration : retroussez vos manches, votre responsabilité est engagée !” par Diane Reinhard

En cette période de confinement et d’incertitude, le Cercle Suisse des Administratrices propose une série d’articles et de témoignages de ses membres administratrices. Chacune nous livre, à sa manière, son point de vue sur la situation économique actuelle.

Retrouvez tous les articles de la série sur www.csda.ch/comite-de-redaction. Ces articles ne reflètent pas forcément la position du Cercle Suisse des Administratrices et n’engagent que leur auteure.

Aujourd’hui, Diane Reinhard nous propose “Conseils d’administration : retroussez vos manches, votre responsabilité est engagée !”

 

La pandémie, une vague menace, encore  absente il y a trois mois de la plupart des inventaires de risques des entreprises et organisations : fermeture des commerces, suppression des services à la personne, fermeture partielle des unités de production. Qui avait prévu cela ?

Face à ce challenge inattendu et cette situation exceptionnelle, l’International Center for Corporate Governance a rapidement mis en place des webinars pour mettre en lumière aussi bien les obligations fondamentales des CA en matière de contrôle et de stratégie,  que certains points particuliers liés à cette crise sanitaire et économique.

Trois  points me semblent particulièrement saillants au chapitre de  la responsabilité des CA :

1. Tactique et stratégie vont de pair pour affronter l’inconnu et répondre à son évolution au jour le jour. Même si l’opérationnel doit rester en main de la direction, le CA doit être constamment au courant des décisions à court terme qui pourraient impacter négativement l’avenir de la société.
2. Le binôme direction-présidence prend toute son importance dans ce contexte de décisions rapides afin de garantir l’échange d’informations en continu et permettre au  CA d’exercer la haute surveillance et la gouvernance.
3. Les décisions stratégiques prennent un virage de court terme, une démarche  en trois temps rapprochés : aujourd’hui, demain et après-demain.

Je vais illustrer ces points avec mon vécu. Je suis tout d’abord vice-présidente d’une PME active dans la distribution et le commerce équitable, en main d’un PPP (Patron, Propriétaire, Président), donc son challenger principal. Par ailleurs je suis Présidente d’une structure d’insertion socio-professionnelle (blanchisserie, atelier de couture et boutique de seconde main) qui s’autofinance à hauteur de 40 % par des mandats externes et est financée à hauteur de 60 % pour les prestations d’accompagnement des personnes bénéficiaires en phase d’insertion professionnelle.

Dès les  prémices du Covid 19, les deux directeurs-patrons ont été très demandeurs  d’échanges quotidiens pour faire face à la situation alarmante.

Tout a commencé deux semaines avant l’annonce  de la fermeture des commerces, le gérant d’un magasin a  contracté le virus. Par décision conjointe du patron et du CA, le magasin a été fermé avec effet immédiat, le temps de trouver des solutions garantissant la santé des employés et des clients.

Sur le plan du contrôle, l’activité s’est intensifiée  en raison des décisions à court terme

• Contrôle financier rapproché, analyse des plans de liquidité,  des indicateurs non-financiers (commandes-production, etc.), élaboration de scenarii, demande d’emprunt cautionné par la Confédération.
• Décision concernant les mesures relatives à la santé des collaborateurs, des clients et des fournisseurs
• Décision en lien avec l’organisation du travail, maintien ou non de l’activité, soutien à la mise en place de la communication accrue avec le personnel, souvent fortement impactée et fragilisée par les informations alarmistes du Conseil fédéral.

Directement corrélées à  ces fonctions de contrôle, nous constatons une accélération de la vision de la stratégie qui passe du long terme au court terme en trois phases rapprochées: aujourd’hui, demain, après-demain :

Aujourd’hui : Imaginer les scenarii (agilité, imagination, créativité)

Notre business model nous permet-il de maintenir une activité, de passer la première crise de liquidité et d’explorer des possibles pour le futur immédiat ?

Pour la structure active dans la distribution et le commerce équitable (fermeture des commerces) parmi les questions posées,

Pouvons-nous :

• écouler nos stocks par des plates-formes de vente en ligne pour contrer la fermeture des magasins?
• mettre notre service logistique au service d’autres entreprises?
• réorienter notre distribution sur des produits à forte demande maintenant et après le confinement (des vêtements et accessoires vers des produits orientés sur la santé, masques faits main, cosmétiques bio…) ?
• changer notre chaîne d’approvisionnement (Asie-Amérique du Sud, versus producteurs locaux) ?
• passer du B2B au B2C en ligne?

Pour la blanchisserie et l’atelier de couture (fermeture de l’atelier de couture et de la boutique et interdiction d’accueillir des bénéficiaires),

Pouvons-nous :

• intensifier notre activité de mandats avec le personnel en place ?
• généraliser notre service de livraison B2B aux clients privés ?
• augmenter notre force de travail pour répondre à la demande accrue des EMS ?
• réorienter la production et l’achalandage de la boutique pour la réouverture (renforcement du positionnement produits recyclés, modernes, et tendance) ?

Demain : Renforcer la résilience (découvrir, innover, adapter)

Nous sommes maintenant dans la phase de l’expérimentation des options choisies et de vérification de notre capacité à rebondir ; aujourd’hui est passé, demain est en court.

• Les activités abandonnées ou arrêtées durant le confinement pourront-elles redémarrer comme avant ?
• A l’éclairage des premières expériences, les solutions trouvées pour passer la crise sont-elles viables à terme et seront-elles les modèles de demain ?
• Notre secteur est-il en progression ou en déclin, pouvons-nous nous réorienter ?
• Est-ce l’occasion de modifier durablement le business model pour répondre à de nouveaux modes de comportement ? 

Après-demain : Utiliser les opportunités

• A l’éclairage des choix et des nouvelles opportunités, il s’agira de développer et consolider les axes choisis et abandonner les activités sans avenir.

Le couple Présidence-direction, facteur clé du succès de l’accélération

Grâce à un échange  intensif entre présidence et direction, chacune des deux structures a  pris des options pour passer au travers du premier orage.  Une chose est sûre, cette claque a mis en évidence les forces et faiblesses des secteurs, les risques et opportunités. Certains projets stratégiques, ont pris un coup d’accélérateur, d’autres pistes de développement ou de réorientation sont en route. Les business model sont remis en question en profondeur.

La stratégie c’est aujourd’hui, à la vitesse du coronavirus !

© Diane REINHARD

Diane Reinhard, Fondatrice de Board2win, cofondatrice du Cercle suisse des administratrices et administratrice indépendante. Après une carrière à la direction des finances et du contrôle de gestion dans l’industrie des machines,  elle a développé tour à tour trois sociétés dont la dernière,  Board2win SA,  est consacrée au placement de femmes dans les Conseils d’administration sur la base d’un concept novateur s’orientant sur la diversité des compétences et expériences.

En tant qu’une des trois initiatrices du Cercle Suisse des administratrices en 2011, elle est membre depuis la fondation en novembre 2012.