En cette période de déconfinement et d’incertitude, le Cercle Suisse des Administratrices propose une série d’articles et de témoignages de ses membres administratrices. Chacune nous livre, à sa manière, son point de vue sur la situation économique actuelle.
Retrouvez tous les articles de la série sur www.csda.ch/comite-de-redaction. Ces articles ne reflètent pas forcément la position du Cercle Suisse des Administratrices et n’engagent que leur auteure.
Aujourd’hui, Anne-Marie Auriault nous propose «Pourquoi la gestion d’actifs est indispensable à un Conseil d’Administration dans un monde post COVID ?»
La crise que nous traversons actuellement est une crise sans précédent qui demande à nous adapter à une rapidité extrême pour assurer la pérennité de l’entreprise. L’industrie hôtelière est l’un des secteurs les plus touchés et beaucoup d’établissements se sont trouvés contraints de fermer faute de demande.
Le Conseil d’Administration joue le rôle de garde-fou dans la gestion de crise. L’aspect lié à la bonne gouvernance de l’entreprise et l’aspect management sont différents ; la direction au front n’a pas forcément toute la perception des enjeux stratégiques. En effet, submergée par des tâches opérationnelles imprévues, elle aurait tendance à donner une vision trop optimiste de la réalité et ne pas anticiper les bonnes décisions.
A cet effet, le Conseil d’Administration peut également décider de faire appel à un conseil externe, permettant aux propriétaires/actionnaires de bénéficier de compétences nécessaires dans le cas de prise de décisions cruciales.
Lors du choix du conseiller externe, que l’on peut appeler aussi « Trusted Advisor » ou « Asset Manager », l’accent doit toujours être mis sur son impartialité, les résultats obtenus et la maitrise des meilleures pratiques de l’industrie (intelligence et benchmarking).
Pourquoi l’Asset Manager est un atout ?
En théorie, la gestion d’actifs consiste essentiellement à représenter les intérêts du propriétaire autour d’un dialogue constructif pour optimiser le rendement du capital sur la période de détention.
En réalité, le conseiller externe est un pont de communication entre le propriétaire et la direction ou le gestionnaire. Il est essentiel d’établir une certaine confiance au sein de la relation professionnelle, ce qui prend du temps et des efforts sur le plan humain. Mais en période de crise, a-t-on réellement tout ce temps à disposition ?
Par ailleurs, il doit pouvoir confidentiellement faire remonter toutes idées et informations, qui sont autant de signaux faibles ou fort de la bonne gouvernance de la société. Il doit proposer des solutions aux problèmes réels de manière constructive et collaborative, tout en apportant ses connaissances de spécialiste pour permettre les transformations nécessaires à l’entreprise.
Les préoccupations des prochains mois se concentreront principalement sur la gestion de la trésorerie et le seuil minimum de rentabilité nécessaire des établissements hôteliers après de longs mois de fermeture. Il en va de la survie de l’entreprise !
Afin de préparer les changements à venir, la gouvernance de l’entreprise se distingue du management pour établir la stratégie de reprise des activités. Le management opérationnel devra alors procéder à sa mise en œuvre au quotidien.
Avec un redémarrage très progressif de l’activité et la réouverture de certains établissements, les grands défis des prochains mois seront les suivants :
- Globalité : prendre en compte les décisions politiques d’ouverture et de fermeture des frontières, et la capacité des clients à se déplacer ;
- Financier : La gestion des liquidités, des flux de trésorerie et des prévisionnels financiers, un redémarrage progressif, une montée en puissance et la stabilisation de l’activité qui pourra prendre plusieurs années ;
- Gestion des coûts : repenser les parts de charges fixes au profit d’une structure plus variable ;
- Modèle opérationnel : repenser le « business model » qui est obsolète et identifier les nouvelles opportunités qui nécessitent d’aligner au plus juste le volume d’affaires et la charge salariale. Il faudra également avoir un degré de polyvalence inédite ;
- Innovation : innover et maîtriser les nouvelles technologies (colocation des infrastructures, digitalisation, transactions sans contact, automatisation du check in/out, etc.) ;
- Sanitaire : la gestion de la distanciation sociale et l’implémentation des mesures d’hygiène impératives pour réussir la réouverture et restaurer la confiance des clients et garantir la demande. Comme annoncé par WTTC (World Travel and Tourism Council), il serait utile d’anticiper un protocole d’hygiène reconnu mondialement et adopté par les grands groupes hôteliers ;
- Stratégique : développer une nouvelle stratégie de l’offre pour aller chercher une nouvelle segmentation de clients et notamment une clientèle plus domestique, tant qu’un vaccin ou un traitement ne sont pas disponibles.
D’autres défis viendront se greffer au fil des semaines qui nous obligeront à développer notre résilience, réagir avec plus de flexibilité et à nous réinventer pour naviguer au mieux dans cette crise, qui n’est peut-être pas dernière.
© Anne-Marie Auriault
Anne-Marie Auriault est spécialiste en gestion d’investissements, gestion d’actifs immobiliers et hôteliers, conseil stratégique, fusion et acquisition et pilotage financer sur les marchés des capitaux en Suisse, Europe, Afrique, Moyen-Orient et Etats-Unis.
Managing Director de Pimlico Asset Management et administrative indépendante.
Titulaire d’un MBA à l’Ecole Hôtelière de Lausanne, elle est membre de l’Association des Asset Manager Hôteliers (HAMA Europe) et du Cercle Suisse des Administratrices (CSDA).